Les dirigeants
Abécédaire non exhaustif et dans le désordre du dirigeant d’entreprise en difficulté.Cette rubrique « interactive » pourra être enrichie des expériences des uns et des autres.
I - PRÉVENTION
PRESIDENT DU TRIBUNAL
Personnage clef de la prévention
Le président dispose seul d’accepter ou refuser l’ouverture d’une une procédure de mandat ad’hoc ou de conciliation.
La différenciation forte existant de plus en plus entre la prévention et l’activité juridictionnelle au sens large dans les Tribunaux d’une certaine taille, doit encourager les dirigeants d’entreprise à solliciter le Président pour lui faire part des difficultés que rencontre son entreprise.
BANQUIERSSelon les réseaux bancaires et leur organisation, l’ouverture d’un mandat ad ‘hoc ou d’une conciliation peut être l’occasion d’un changement d’interlocuteur.
Ce changement qui peut s’avérer de prime abord bénéfique lorsque le dialogue n’existe plus, ne doit pas faire oublier deux principes fondamentaux :
- Un dossier suit toujours la « voie hiérarchique » et l’impression transmise par la base restera prégnante.
- Le nouvel interlocuteur qui est habitué à traiter des dossiers d’entreprises en crise, sera plus exigeant quant :
Aux documents transmis (fiabilité pertinence,….)
Au plan mis en œuvre (réorganisation, plan d’économie, arrêt de certaines activités, nouvelles activités, nouveaux marchés….)
Par ailleurs son rôle sera en règle générale de limiter, voir réduire l’exposition aux risques de son établissement.
Réunis ou non dans un pool, la pluralité de banquiers ne permettra pas de choisir ou même de limiter ses futurs partenaires même si cette réduction est faite dans un souci d’efficacité.Des règles non écrites mais très fortes régissent les relations entre l’entreprise et les partenaires bancaires.
- L’unanimité est à la base de toute décision.
- Le pool est un et indivisible. Comme à la Légion Etrangère, il faut vaincre ou alors mourir tous ensemble. Il est quasiment impossible de substituer de nouveaux partenaires à des établissements récalcitrants ou souhaitant se retirer.
- Le banquier le moins exposé n’est pas forcément le plus coopératif.
- L’accord que l’on pense avoir obtenu, peut être remis en cause.
- Le « comité » qui in fine prendra la décision est une formidable machine permettant de retarder les décisions ou diluer la responsabilité du « non ».
- La décroissance ne rassure jamais les partenaires bancaires.
AFFACTURAGECe n’est pas une solution miracle, mais surtout un moyen pour les établissements de crédit de limiter ou transférer leur risque « clients », et aussi de constituer une garantie complémentaire avec la « cession de créances » du fonds de garantie.
En période de crise, l’affacturage ne doit pas faire perdre de vue l’essentiel, l’entreprise doit être en capacité de dégager des résultats ou à défaut n’est pas dans une position de consommation de trésorerie.
Indépendamment de son coût, l’affacturage ne doit pas faire oublier que l’entreprise doit conserver la maîtrise de l‘encaissement de son poste « clients »
ETAT DES LIEUXC’est une étape préalable nécessaire pour établir le plan d’action destiné à sortir de la période de crise.
L’état des lieux doit être sans concession, réaliste et complet. Dans une entreprise en crise, les évènements ne se passent jamais comme on les prévoient et surtout une difficulté peut en amener d’autres.
REMISE EN CAUSEElle doit accompagner la démarche d’ouverture d’un mandat ad’hoc ou d’une conciliation.
La crise que subit l’entreprise est en général le révélateur de maux plus ou moins anciens accumulés plus ou moins rapidement.
PREVISIONNELL’entreprise en difficulté doit gagner le challenge de la visibilité et de la lisibilité.
Le prévisionnel n’est pas un simple exercice théorique.
Il doit être réaliste et tenir compte de l’inertie existant entre la restructuration et ses effets au plan opérationnel.
Associé au tableau de bord il permettra de valider, et si nécessaire d’infléchir les mesures de réorganisation prises.
TABLEAU DE BORDOutil impératif à mettre en œuvre. Il permet de connaître les résultats de l’entreprise au minimum une fois par mois et de la situer vis à vis de ses objectifs.
Il doit être adapté à l’activité de l’entreprise et doit évoluer pour gagner en pertinence.
Rien n’est impossible en la matière.
La gestion mensuelle des stocks et en-cours est une « bonne pratique ».
Communiqué régulièrement aux organes de la procédure, et le cas échéant à un cercle plus large judicieusement choisi, il permet de rassurer l’environnement de l’entreprise.
RETOUR A LA PROFITABILITÉIl doit être constaté après prise en compte des mesures de réorganisation.
Il doit être mesurable et mesuré pour permettre le retour de la confiance des partenaires.
MARGES DE SECURITÉIl est impératif de prévoir des marges de sécurité pour faire face :
- À des imprévus, des retards dans les encaissements attendus
- À des constitutions de retenus de garantie motivées par la situation de l’entreprise
- À des refus de règlements motivés par des craintes quant à la pérennité de l’entreprise
Ces marges de sécurité éviteront de se trouver en permanence sur le « fil du rasoir », situation très inconfortable et difficile à maintenir sur la durée.
Tout incident est à proscrire au cours de cette période, car il mettrait à néant tous les efforts entrepris.
INCIDENTS DE PAIEMENTIls sont incompatibles sauf de très rares exceptions avec l’ouverture d’une procédure de conciliation ou de mandats ad’hoc.
- Les incidents de paiement sont publics et surtout font l’objet de mesures de publicité à large échelle.
Attention : Même régularisés, les incidents restent inscrits et continuent à distiller leurs effets pervers.
Si l’on peut justifier d’une façon technique au moyen du droit bancaire des reports ou des refus de règlements d’effets de commerce, le rejet de chèque pour défaut de provision ne permet plus à l’entreprise de se maintenir dans une phase de conciliation ou de mandat..
LARGEUR DU SPECTRE DES DISCUSSIONSL’expérience tend à démontrer qu’il faut circonscrire très précisément les partenaires avec qui vont être menés des discussions.
Elles concerneront donc :
- Les créanciers publics et assimilés.
- Les banquiers (dans la mesure où ils leur est demandé de participer au plan)
- Les sociétés de financement
Pour les fournisseurs, et compte tenu de la nécessité de conserver les délais de règlement existant, il ne faut en inclure que quelques uns dans le dispositif et dûment sélectionnés.
SOLUTION PROVIDENTIELLE (DEUS EX MACHINA)Il peut être tentant de ne prendre aucune décision, lorsqu’un partenaire se propose de prendre le contrôle de l’entreprise et régler par la même occasion tous les problèmes rencontrés.
La réalité est malheureusement très ou trop souvent différente car :
- Tout acquéreur sérieux effectuera un audit qui révèlera la situation de l’entreprise.
- Les délais de réalisation d’une cession seront incompatibles avec la situation de l’entreprise.
- L’échec de l’opération sera douloureusement ressenti par les équipes et l’environnement économique.
Durant toute cette période, des pertes complémentaires sont enregistrées et la trésorerie continue à se dégrader.
II – PROCEDURES COLLECTIVES – LE TRAITEMENT
CLIENTS
On a tendance à les oublier. Ils supportent eux aussi les effets d’une procédure collective. Il est nécessaire de les rassurer sur le futur proche, mais aussi sur la capacité de l’entreprise à répondre demain aux mutations économiques.
Il n’est pas interdit cependant de dire « non » et de sortir de situations subies.
DIRIGEANT D’ENTREPRISEIl est au cœur du système et doit être l’acteur du retournement.
TURBULENCES (plus ou moins fortes)L’ouverture de la procédure collective entraîne en général pendant quelques semaines une période de turbulences compte tenu :
- de l’image (bien souvent négative) associée à cette situation.
-de l’inquiétude qu’elle suscite au niveau des collaborateurs de l’entreprise.
-de la crainte des clients quant à la pérennité des relations, du sort des opérations en cours….
-du temps nécessaire aux fournisseurs pour absorber l’information, la nouvelle situation et préparer les conditions de la collaboration « post ouverture ».
-de l’éloignement possible du monde bancaire.
-des nombreux documents à réunir et nécessaires aux organes de la procédure.
LES QUATRE PHASESOuverture - Réorganisation - Renouvellement – Plan
Ces quatre phases se traduisent en général à leur approche par des périodes de tension, liées aux craintes des tiers vis à vis des conséquences possibles attachées aux décisions que peut prendre le Tribunal.
TEMPS – DUREE DE LA PROCEDUREL’expérience prouve qu’une procédure pour être efficace ne doit pas, sauf cas très particulier, dépasser 12 mois.
- 6 mois pour les phases de diagnostic et de réorganisation
- 6 mois pour la validation des mesures prises et la préparation du plan.
Au-delà, les tiers estiment que l’on retourne dans une zone de risque.
RETOURNEMENTCela doit être le « fil conducteur » de l’action à mener tout au long de la période d’observation.
La procédure collective est un outil de réorganisation puissant (arrêt d’activité, cession de branches..) auquel on peut associer un effet de levier important comme le « fonds de garantie des salaires ».
La réorganisation doit concerner tous les services de l’entreprise, être équilibrée efficace,……
Elle ne se limite pas forcément aux seules suppressions de postes.
AGIRLa procédure ne doit pas être subie. Les audiences fixées par le Tribunal ne sont pas en soit des objectifs, mais des points de contrôle.
Il est impératif de déterminer le calendrier de la procédure, d’imprimer un rythme et de le tenir.
CAUSESIl est rare qu’une procédure collective ait une cause unique et extérieure.
Il s’agit le plus souvent de causes multiples, conséquences d’un lent processus de dégradation lié entre autres à :
- L’évolution des marchés et des produits
- Des mauvais choix stratégiques
- Un manque d’anticipation, de décision….
- Des tentatives de rapprochement ou de reprise avortées
- Une absence de dynamisme, de développement
Il n’est ni utile ni constructif de s’apitoyer sur le passé et trouver des boucs émissaires. Place à l’action.
PREVISIONNELL’entreprise en difficulté doit gagner le challenge de la visibilité et de la lisibilité.
Le prévisionnel n’est pas un simple exercice théorique.
Il doit être réaliste et tenir compte de l’inertie existant entre la restructuration et ses effets au plan opérationnel.
Associé au tableau de bord il permettra de valider, et si nécessaire d’infléchir les mesures de réorganisation prises.
TABLEAU DE BORDOutil impératif à mettre en œuvre, il permet de connaître les résultats de l’entreprise au minimum une fois par mois et de la situer vis à vis de ses objectifs.
Il doit être adapté à l’activité de l’entreprise et doit évoluer pour gagner en pertinence.
Rien n’est impossible en la matière.
La gestion mensuelle des stocks et en-cours est une « bonne pratique ».
Communiqué régulièrement aux organes de la procédure, et le cas échéant à un cercle plus large judicieusement choisi, il permet de rassurer l’environnement de l’entreprise.
RETOUR A LA PROFITABILITÉIl doit être constaté après prise en compte des mesures de réorganisation.
Il doit être mesurable et mesuré pour permettre la construction d’un plan.
MARCHÉS PUBLICSSi l’entreprise en difficulté peut soumissionner pour des marchés publics, leurs règles propres et notamment la justification de l’existence de l’entreprise au-delà de la fin de la période d’observation autorisée par le Tribunal, peut constituer un obstacle sérieux à leur obtention.
LICENCIEMENTLa phase de restructuration est une période difficile pour tous.
Il importe donc d’aller vite pour réduire les phases d’attente destructives.
La démotivation des équipes est réelle face à des restructurations successives faites à doses homéopathiques.
La restructuration doit être dans la mesure du possible « unique ».
EVOLUTION CAPITALISTIQUELa procédure collective peut être l’occasion pour l’entreprise d’intégrer de nouveaux partenaires.
Les outils associés aux procédures collectives, comme par exemple les états de passif peuvent être des auxiliaires précieux pour les négociations.
COMITÉS DE CRÉANCIERSLa loi du 26 juillet 2005 a institué les Comités de créanciers. Au-delà d’un aspect juridique de prime abord un peu lourd et complexe, ces « nouveaux espaces d’échange et de dialogue » peuvent remettre en contact les principaux partenaires (établissements de crédit, banques, principaux fournisseurs) dans une optique de reconstruction des relations et de véritable négociation de la dette.
Les comités doivent permettre d’aller plus loin que le traditionnel plan pour accélérer le remboursement de la dette et gagner quelques précieuses années pour que l’entreprise retrouve un fonctionnement normalisé avec un crédit « fournisseurs » et des financements bancaires adaptés.
CESSION DE L’ENTREPRISELa continuation de la personne morale n’est pas toujours possible pour des raisons tenant principalement à l’inadéquation entre le montant du passif et les capacités contributives de l’entreprise.
La cession peut permettre de pérenniser les activités, voir de les développer.
Comme bien souvent, la qualité de la solution dépendra :
- De l’attractivité de l’entreprise
- De la pluralité des candidats
- De la collaboration apportée par le chef d’entreprise dans la recherche d’un partenaire de qualité.
COMMUNICATIONIl est nécessaire de communiquer en cette période, pour recentrer les débats sur l’essentiel c’est-à-dire l’avenir de l’entreprise.
Eviter les déclarations faussement rassurantes « il n’y aura pas de licenciement », les causes externes….
BibliographieA DETOEUF Propos de O-L BARENTON Confiseur Eyrolles Editon d’organisation
Honoré de BALZAC : César BIROTEAU
Accompagner le chef d’entreprise en difficulté – De la prévention au rebond (ouvrage collectif) LexisNexis éditeur
Filmographie
André CAYATTE : Les Yeux Pour Pleurer (téléfilm)
Claude SAUTET : Vincent, François, Paul et les autres
Pierre Jolivet : Ma Petite Entreprise